Führungskultur – Seite 2

Was Mitarbeiter weltweit wirklich motiviert

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

in meinem letzten Blogbeitrag ging es um das Engagement von Mitarbeitern und wie sich dieses steigern lässt. Was aber wird konkret wo erwartet? Nun, auch wenn sich von den Ess-Gewohnheiten bis zur Architektur so manches vereinheitlicht ist die Welt trotz Globalisierung immer noch sehr vielfältig. Jedes Land hat seine eigenen Bräuche, die Menschen besitzen unterschiedliche Mentalitäten. Das stellen wir von Dale Carnegie immer wieder bei unseren zahlreichen internationalen Projekten fest. Ist man in 90 Ländern auf dem gesamten Globus aktiv fallen einem gerade Differenzen beim Führungsverhalten als besondere Herausforderung auf.

Dies hat zuletzt auch unsere in diesem Jahr in 14 Ländern durchgeführte Global Leadership Study bewiesen. In Mexiko und Brasilien werden Führungskräfte von unglaublichen 49 Prozent der Befragten als ehrlich und aufrichtig wahrgenommen. In Asien bezeichnet dagegen nur jeder fünfte Mitarbeiter seinen Vorgesetzten als ehrlich und aufrichtig. Wie fatal das ist, zeigt ein weiteres Detail unserer Studie. Werden diese Eigenschaften bei Chefs nie oder selten erlebt sind lediglich 2 Prozent der Mitarbeiter „sehr zufrieden“ mit ihrem Job.

In den USA und Kanada fühlen sich mit 71 Prozent mehr Mitarbeiter durch Lob für gute Ergebnisse und gute Leistung motiviert als anderswo. In Nordamerika ziehen es Mitarbeiter mehrheitlich vor, dass sie ihre Vorgesetzten nach anstehenden Aufgaben fragen, statt konkrete Anweisungen zu geben. In Europa fühlen sich 81 Prozent durch Lob und Anerkennung motiviert. Von den Chefs wird ein Fokus auf die Stärken und Fähigkeiten der Mitarbeiter gewünscht (61 Prozent), während die präzise Messung von Fortschritt und Leistung eher als weniger wichtig wahrgenommen wird.

Es gibt also durchaus Unterschiede von Region zu Region, von Land zu Land. Doch überall auf der Welt wünschen sich die Menschen an ihrem Arbeitsplatz Respekt und Wertschätzung.

Die Vorgesetzten entsprechen leider nur selten diesen Erwartungen. So finden es 86 Prozent der Befragten wichtig, dass die Meinung anderer respektiert wird – doch nur 58 Prozent sagen, ihre Führungskraft handle danach. Ähnlich groß sind die Abweichungen bei anderen Eigenschaften, die zu den Top-Motivatoren gehören: aufrichtige Anerkennung (85 gegenüber 49 Prozent), aufmerksames Zuhören (83 gegenüber 49 Prozent), Wertschätzung von Leistung (83 gegenüber 51 Prozent) oder auch das Zugeben eigener Fehler (81 gegenüber 40 Prozent).

Es ist also jede Menge Luft nach oben in Sachen Mitarbeitermotivation! Eine Erkenntnis, die sicher in vielen Führungsetagen geteilt und täglich erlebt wird. Gerne helfen wir Ihnen und Ihren Führungskräften dabei, Ihren Unternehmenserfolg zu steigern, indem wir Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren.

Ihr

Uwe Göthert

Beiträge Uwe Göthert

Resonanz statt Hierarchie

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

eine klare Hierarchie mit vielen Ebenen von ganz „oben“ bis ganz „unten“: So waren Unternehmen früher strukturiert. Mittlerweile hat sich das in den meisten Betrieben geändert – und der Wandel schreitet voran. An die Stelle der alten „vertikalen“ Ordnung treten nun Teams, die ein gemeinsames Ziel erreichen wollen. Experten sagen, dadurch werde die Kreativität des Einzelnen gefördert und innovative Ideen ließen sich schneller in marktreife Lösungen umsetzen. Dale Carnegie ist in über 90 Ländern auf dem ganzen Globus aktiv und auf der ganzen Welt können unsere Trainer dies bestätigen.

Der Trend zu flachen Hierarchien bringt aber auch neue Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte mit sich. Mehr Freiheit heißt mehr Verantwortung – vor allem für das eigene Handeln und die Eigeninitiative. Wenn weniger „Befehle“ ausgeführt werden, bleiben die Ziele und die Philosophie des Unternehmens als oberste Richtschnur. Daran muss sich der Mitarbeiter ausrichten und beides muss die Führungskraft stärker als bisher kommunizieren, um Orientierungslosigkeit zu vermeiden. Teams zu begeistern und zu motivieren, ist heute eine wichtigere Aufgabe als früher. Doch wenn sie erfüllt wird, lässt sich damit auch eine viel positivere und nachhaltigere Wirkung erzielen, die letztendlich den Kunden vom Unternehmen überzeugt.

Führung wird also auch bei flachen Hierarchien nicht überflüssig, sie sieht nur anders aus als noch vor einigen Jahren. Während es einst nur auf die Ausführung der Anweisungen ankam, heißt für mich heute das Zauberwort Resonanz. Menschen wollen wahrgenommen werden und sie brauchen die Reaktionen anderer. Vorgesetzte benötigen daher Einfühlungsvermögen und Empathie, um den Mitarbeitern echte Wertschätzung entgegenzubringen. Das sorgt keineswegs „nur“ für eine bessere Stimmung im Betrieb, es ist vielmehr ein Turbo für mehr Leistung. Denn: Wer sich wertgeschätzt, beachtet, wichtig genommen fühlt, der identifiziert sich stark mit seinem Arbeitgeber. Und wo diese Identifikation vorhanden ist, da wird der Teamgeist gestärkt und die gewonnene Freiheit in der Regel bestmöglich für den Unternehmenserfolg genutzt.

Ihr

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Uwe Göthert

Beiträge Uwe Göthert

Führungskulturen

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

als Deutschland-Chef einer international tätigen Trainings-Organisation tausche ich mich ständig mit meinen ausländischen Kolleginnen und Kollegen aus. Natürlich reden wir dabei auch darüber, was eine Führungskraft erfolgreich macht und welche Unterschiede es bei diesem Thema von Land zu Land gibt. Es ist schon spannend zu sehen, dass trotz Globalisierung die Welt sich nicht total vereinheitlicht hat – auch nicht in Sachen Führungskultur.

Für Unternehmen, die ein deutsches Headquarter und Niederlassungen in Südafrika und Asien oder anderen Regionen haben, ist das eine große Herausforderung. Konkret: In Vietnam zum Beispiel muss sich ein Manager vor allem Respekt verschaffen und erwarten die Mitarbeiter eine enge, keine demokratische Führung. Demgegenüber ist in Südafrika Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen sehr verschiedener Herkunft unabdingbar. Auch verlangt hier die Führungskultur einen professionellen Umgang mit Fehlern. Mitarbeitern muss die Scheu davor genommen werden, damit sie Mut zur Innovation schöpfen. Und in Deutschland sind Manager als Netzwerker gefragt, die kommunikativ und sozial kompetent sind, Menschlichkeit und Empathie leben.

Was also soll ein Unternehmen tun, das mit divergierenden Führungskulturen konfrontiert ist? Nun, es ist nicht möglich, einfach alles an ein Land anzupassen. Die Unterschiede zu ignorieren, funktioniert aber auch nicht. Das nämlich führt zu Reibungsverlusten, die einzelnen Teile des Unternehmens entfernen sich immer weiter von einem anfangs gemeinsamen Zielkorridor. Letzten Endes wirtschaftet und projektiert jeder für sich und seinen Markt, ohne das große Ganze im Auge zu behalten. Folge: Das weitere Wachstum wird stark gehemmt.

Um das zu verhindern, suchen wir nach den Überschneidungen in den Führungskulturen, dem „common ground“. Hat man den gefunden, kann eine Firmenkultur implementiert werden, die globale Standardisierung mit lokalen Adaptionen verbindet. So erreichen wir, dass tatsächlich gemeinsam gehandelt wird und nicht jeder sein eigenes Süppchen kocht. Und das ist die beste Basis für eine hohe Effizienz, die wiederum das Unternehmen wachsen lässt.

Ihr

Uwe Göthert